流山市経営改革プラン(令和2年度~令和6年度)

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ページ番号1025062  更新日 令和2年3月27日

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流山市経営改革プラン

 流山市では、徹底した行財政改革をトップダウンで進めるため、「新行財政改革実行プラン(平成17~22年度)」から着手し、部課長(ミドル層)のマネジメント力の強化のための「行政経営戦略プラン(平成23~27年度)」、更にボトムアップ型の改善の強化を目的とした「行財政改革・改善プラン((平成28~令和元年度))」の推進と、段階的に、行財政改革・改善を進めてまいりました。

 令和2年度からスタートする流山市総合計画では、「都心から一番近い森のまち」の実現に向け、6つの「まちづくり基本政策」及びその根底に共通する3つの「まちづくりの基本理念」を掲げています。
また、この「まちづくりの基本政策」に基づいた施策や事業を進めるため、4つの「市政経営の基本方針」が定められています。

 新たに作成した「流山市経営改革プラン」では、この「市政経営の基本方針」に基づき、その進行管理における考え方や取組みを具体化したものと位置付けます。

経営改革プランの位置づけ
流山市総合計画と、経営改革プランの位置づけ

プランが目指すもの

プランが目指すもの

 本プランでは、総合計画に掲げる基本方針のうち、特に「生産性の向上と新たな付加価値の創造」について、行政評価制度を見直すことで、計画の進行管理を行うマネジメントサイクルを確固たるものにし、1、選択と集中の強化 2、組織力の向上 3、生産性の向上と付加価値の創造の3つの方針から、市民満足につなげます。

具体的な取組み

(1) 選択と集中の強化 施策・事業改善:限られた経営資源を、効果的に配分、活用

 「選択と集中」とは、実施する事業の選択及び投入する経営資源(ヒト・モノ・カネ)の集中を図る経営戦略です。
 限られた経営資源の中で選択と集中を図るため、策定された実施計画22(Plan)のもと事業を実施(Do)したら、その施策や事業について適切な評価(Check)を行った上で改善(Action)案を策定し、新たな予算編成や実施計画(Plan)に反映するというPDCAサイクルを強化します。

ア 施策評価と事業評価の一体化

 個別の事業評価を行った上でそれを積み上げても、選択と集中につながるような優先順位付けは困難です。俯瞰的な視点から評価を行うため、施策評価と事業評価を一体的に行っていきます。

イ 成果の「見える化」

 施策に対して、各事業がどれくらい成果を出しているのかを「見える化」し、その評価結果を実施計画や予算に反映するというサイクルを強化することで、事業の選択と集中が可能になります。
 施策には「まちの状態指標」が設定されており、それらと個別の事業の成果や活動のつながりを「見える化」するため、「ロジックモデル」の考えを取り入れます。
 「ロジックモデル」とは、政策における論理構造(ロジック)を可視化するものです。何を目的として、どのような手段でそれを実現するのか、目的と手段の関係から行政活動を評価することであり、施策や事業の位置づけや関連性と、その方向性について、投入する資源(インプット)、実施される活動(アウトプット)と、その結果生じる成果(アウトカム)の関係を見やすく表現したものです。
 この「見える化」により、施策や事業に設定される指標の妥当性についても明らかになるため、適正な評価が可能になります。

ウ 施策ごとに部局横断評価を実施

 これまでの「部局長の仕事と目標」では、部局ごとに、その担当施策について評価を行っていましたが、一部の施策は、複数の部局が担当します。
 今後は、新たな総合計画の体系に沿って、26の施策ごとに部局横断的に評価を進め、定められた主管部局の長が責任をもって総括します。また、評価は自部局のみで完結させるのではなく、関連課で相互評価を取り入れるなど、評価精度をさらに高めるとともに、組織間連携の強化を図ります。
 この考えのもと、行政評価を行い、「まちづくり報告書」として市民に公開するとともに、予算編成や実施計画の策定等に反映することで、事業の選択と経営資源の集中の強化を図ります。

(2) 組織力の向上 職場改善:組織マネジメントによって、職員個々の総和以上の力を発揮

 「組織力の向上」とは、組織マネジメントによって、部・課・係といった組織が、職員個々の総和以上の力を発揮できるようにすることです。
このためには、部局ごとにどんな組織を目指すのか、ビジョン(目指す姿・組織運営方針)を明確にしたうえで、ミッション(組織使命・目標)を定め、メンバー全員が共有し、事業を進めていく必要があります。
 今後、行政評価は「まちづくり報告書」を中心として行っていくため、「部局長の仕事と目標」を、組織力向上のためのツールとして位置づけます。部長は、部のビジョン、課長は課のミッションを定め、係長はそれに基づき、係員とともに改善目標の設定を行うことで、メンバーが一つの方向にまとまり、これまで以上にチームワークの向上を目指します。

(3) 生産性の向上と付加価値の創造 業務改善と市民サービスの向上

 生産性の向上とは、業務の改善によって、より少ない予算・より少ない時間で、現状以上の成果を上げるための効率化を図ることです。
 付加価値の創造とは、行政の事業・サービスにおいて、新たなものを創造し変革を起こすこと(イノベーション)で、市民生活・福祉に、より利便性・より快適性を生み出すことです。
 係長・係員などを中心に、事業や業務を進めるにあたり、生産性を向上させることで、少ない経営資源でより高い成果を出すことが可能となります。
 地方自治体の業務は、法律など根拠はあっても取扱いが標準化されていない業務や、各地方自治体独自に実施する業務など様々です。こうした業務を遂行するには、いずれも知識や経験が必要になります。しかし、知識及び経験不足により、又は時間に制限のある業務など日々の業務をこなすことで精一杯になると、気づく余裕は失われます。知識不足・経験不足・時間制限などの要因は、新たな気づきを生み出すことを阻害するのです。

ア 職員の「気づき」・「行動」・「共有」を生み出すためのサイクルの強化(改善ツールの活用)

 業務に関する知識や経験を積み重ね、標準化を通して全体を把握し、その上で気づきにより改善が生まれることが理想的なサイクルです。
 そこで、改善の視点(気づき)から行動し、改善行動を職員が共有し、それが新たな気づきにつながるサイクルを強化するため、「改善ツール」という様式を活用します。
このツールは、前述の「部局長の仕事と目標」によって、職員が共有するビジョン・ミッション・改善目標のもと、業務を進めていく際にコストや時間の削減、市民サービスの向上などに繋がる有効な改善策を類型化、可視化し、職員の行動を促します。
 その上で、実際の取組みを取りまとめ、全職員に共有することで、さらなる職員の気づきを生み、次の改善行動につなげるサイクルを強化します。

イ AI及びロボティクスの導入による業務効率化

 AI及びロボティクスによる自動処理などの技術革新などを積極的に活用し、業務効率化を行います
定型的な業務はAI及びロボティクスを活用し、市民との密なコミュニケーションや住民相互の交流機会の創出など非定型的な業務の比率を増やしていきます。
 あらゆる業務における導入を図っていくため、「改善ツール」においても、有効な改善策として位置づけ、職員の気づきと行動を促します。

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総合政策部 情報政策・改革改善課
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